Agile Azərbaycanda. Mifləri ifşa edirik

Biz, Agile Coach Yusif Qasımovun bloqu vasitəsi ilə Agile haqqında mifləri ifşa edir, həqiqətləri və oxucuların bilməli olduğu məlumatları çatdırırıq.

Miflərdən birinci: Agile metodologiyadır!

Agile nədir? Azərbaycan bazarında Agile-ın tətbiqininə yaranmış yanaşma niyə səhvdir? Yalnış münasibəti nə üçün aradan qaldırmaq lazımdır? Bütün bu suallara cavabı Yusif Qasımov şəxsi təcrübəsinə əsaslanaraq, maraqlı keyslər vasitəsi ilə cavablandırır və ən əsası Agile-ın bir düşüncə, həyat tərzi və fəlsəfə olduğunu izah edir.

Nəyə görə Agile ilə ilk tanış olan insanlar onun metodologiya olduğunu düşünür? Niyə Agile «Rəngli yapışqan stikerlər» və «Yorucu neologism»-lərlə assosiasiya olunur? Çünki müasir zamanda qaynaqların müxtəlif olması və informasiya həcminin filtrlənməməsi səbəbindən belə boşluqların olması normal haldır. Məsələn ən çox rastlanan bir fərziyyə var ki, Agile IT sahəsindən gəlib. Halbuki, Agile fəlsəfəsinə daxil olan freymvorklardan biri (Kanban) hələ XX əsrin ortalarından geniş istifadə olunur və Yaponiya avtomobil sənayesində özünü olduqca parlaq biruzə verib. Toyota şirkəti dünyada ən effektiv maşınqayırma prosesinə sahib olmasına görə xüsusən Kanban-a borcludur (Kanbanla növbəti məqalələrimdə yaxından tanış olacağıq).

İndi isə gəlin Agile-ın əsas dəyərləri və prinsipləri barədə danışaq. Demək olar ki, bu təcrübədən ümumiyyətlə xəbəri olmayanlar belə Agile Manifesto haqqında eşidiblər. Bu manifest əsas 4 dəyərdən ibarətdir:

• Fərdlər və onların arasında olan münasibətlər proses və üsullardan daha üstündür.
• İşlək proqram təminatı (məhsul, xidmət) geniş sənədlər toplusundan üstündür.
• Müştəri ilə işgüzar münasibətlər müqavilə bəndlərindən üstündür.
• Dəyişiklikliyə meyillilik cari plandan üstündür.

Qeyd: Sol tərəfdə qeyd olunan bəndlər sağda qeyd olunanlardan üstün olmasına baxmayaraq, ikincilərin olması da olduqca vacibdir.

Əgər biz şirkətdə Agile düşüncə tərzini yaymaq və təbliğ etmək istəyiriksə, mühit Şəffaf, qərarlar isə İnspeksiya və Adaptasiya üzərində formalaşdırılmalıdır.

İndi isə Agile fəlsəfəsinin prinsiplərindən səkkizi ilə tanış olaq:

• Müştərinin aktiv iştirakı. Artıq ekspert rəyi yox, məhz müştəri/son istifadəçi rəyi əsas olaraq götürülür.
• Müstəqil, yüksək peşakarlardan ibarət çevik komandanın varlığı uğurun əsasıdır.
• İstəklər dəyişir, zaman isə yox. Qərarlar qeyd olunmuş zaman ərzində bazar və müştərilərdən gələn məlumatlar əsasında formalaşır.
• İnkremental buraxılışlar və interativ inkişaf. Bu daha çox proqram təminatı və rəqəmsal məhsulların hazırlanması zamanı aktualdır, lakin burada olan əsas amil davamlı inkişafdır. Hədəflərə çatırıq və yenilərini müəyyənləşdiririk.
• «Done Anlamı» (Definition of Done). Hər bir komanda özü üçün ideal ssenari və onun keçid mərhələlərini müəyyənləşdirir.
• 80/20 nisbəti (Pareto Qaydası). Keyfiyyətli iş görmək və vaxta qənaət etmək üçün işimizi elə qurmalıyıq ki, onun əsas hissəsi məhz 20% üzərinə düşsün.
• Testlərin tez-tez keçirilməsi. Fərziyyələrin yoxlanması, Design Thinking (Dizayn düşüncəsi) əsasında suallın verilməsi və lazımi məlumatların toplanması, empatiya xəritəsinin qurulması və müştərinin istəklərinə dəqiq reaksiya vermək bacarığı.
• İşgüzar münasibətlər və kooperasiya. Hər mərhələdə…Həm daxildə, həm xaricdə. Şişirdilmiş EGO, ulduz xəstəliyi və digər buna oxşar simptomların Agile-də yeri yoxdur.

Qeyd olunmuş bütün informasiyanı toplasaq Agile düşüncə tərzi Şəffaf iş mühitində formalaşan, müştəri rəyini əsas götürən, daim inkişaf və təkamül yönümlü olan və ən əsası komanda işi nəticəsində ərsəyə gələn bir həyat fəlsəfəsi olması qənaətinə gəlmək olar. Rəngli stikerlər və neologizmlər isə sadəcə prosesin bir hissəsidir. Onun necə və hansı tərzdə idarəedilməsi sizin öz üzərinizdədir və həmçinin sizin kreativliyinizdən asılıdır.

İlk məqalənin yekununda əlavə bir dəyərə diqqət çəkmək istərdim. Onun adı Cəsarətdir. Yalnız cəsarətli əməkdaşlar nəticədə şəffaf və hərtərəfli hörmətə bağlı abu-hava yarada biləcək.

Stiv Cobs və Conni Ayv arasında baş tutmuş ilk görüş Apple şirkətinin gələcəyini dəyişdirən bir tandemin quruluşu ilə nəticələnib. Stiv Cobs hər şeydən öncə Conni-dən cəsarətli olmasını istəyib…Amansızcasına cəsarətli!

Miflərdən ikinci: Vaxtımız yoxdur!

«Yapışdırmaq yoxsa mismarlamaq… Budur məsələ». Əgər Vilyam Şekspir bu günü görsəydi yəqin ki, əfsanəvi «Hamlet»-in monoloqunu məhz bu misralarla başlayardı. Agile düşüncə tərzini yenicə istifadə edən komandalar üçün işlərin tənzimlənməsi prosesi belə görünür. Bu normaldır və mənimsənməsi hər iki tərəfdən — həm Agile idarəetmə fəlsəfəsini təbliğ edənlərdən, həm də komandaların özündən asılıdır.

Vaxt qıtlığı… İşimizin uğura doğru irəliləməsi məsələsində vaxtın düzgün planlaşdırılması olduqca mühüm amillərdən biridir. Agile və ya Agility tərcümədə «Çevik, diribaş» deməkdir və qəbul edilən qərarlar və baş verən tədbirlərin müəyyən zaman çərçivəsində həyata keçirilməsi anlamına gəlir. Hər şey üçün düşünülmüş vaxt və gedişat ssenarisi mövcuddur.

Ötən ilin noyabrında Birləşmiş Krallıqdan Bakıya təşrif buyurmuş Agile Coach növbəti təlimində bizə ümumi nəzəriyyədən bəhs etdi. Praktiki hissəyə keçən kimi ilk mövzu məhz «Meetings vs Ceremonies» mövzusu idi. Açığı şəxsən mən ilk dəqiqədən fərqi duymadım və ona «Fərqləri nədir axı?» sualı ilə müraciət etdim. İzahı isə çox sadə və anlaşılan idi.

Coach: «Agile aid olan görüşlər sırf mərasim hesab edilir və ölçülən zaman çərçivəsinə sahibdir. Məsələn Azərbaycanda ən çox məşhurluq  qazan iki framework müşahidə etmişəm. Bunlar Scrum ilə Kanbandır. Hər ikisinin də əsas amillərindən biri qısa zaman ərzində nəticənin verilməsidir». İlk andan başa düşülən o idi ki, Agile-da hər bir mərasim/tədbir üçün konkret vaxt təyin olunub və onların sayı dəqiqliklə müəyyənləşdirilib.

1. Scrum mərasimləri (2 həftəlik Sprint üçün). Qeyd: 2 həftəlik Sprint — 80 iş saatı deməkdir.
2. Sprint Planning. 2 həftəlik Sprint üçün iş saatı maksimum 4 saat çəkə bilər.
3. Sprint Review (Demo). 2 həftəlik Sprint üçün iş saatı maksimum 2 saat çəkə bilər.
4. Sprint Retrospective (Retro). 2 həftəlik Sprint üçün iş saatı maksimum 1,5 saat çəkə bilər.
5. Daily Stand Up. Gündəlik olaraq maksimum 15 dəqiqə. Demo, Retro və Planning gününü nəzərə almasaq bir Sprint ərzində ümumi müddət maksimim 135 dəqiqə (2 saat 15 dəqiqə) çəkə bilər.
6. Backlog Refinement (Grooming). Ümumi Sprint zamanının 10%-dən çox olmamalıdır. (maksimum 8 saat)

Riyazi hesablamalara baxsaq 80 iş saatından mərasimlərə biz MAKSİMUM* 17 saat 45 dəqiqə vaxt sərf edə bilərik.

*Bu da o deməkdir ki, qeyd olunmuş zamandan çox bu mərasimə sərf etmək qeyri-effektivdir. Getdikcə təcrübə yığan komandalar bu işlərə daha az vaxt sərf edəcək.

Kanbana gəldikdə isə onun əsas güclü tərəfləri ondan ibarətdir ki, bütün proses iştirakçıları lövhədə bir-birinin nə etdiklərini açıq aydın görür və hər bir qeyd olunmuş işin başlama və bitmə tarixləri var. Kanban-ın əsas məntiqi:

1. Davamlı iş axının vizuallaşdırılması.
2. Prosesdə olan işin limitli olması.
3. Prosesdə olan tapşırıqların aktiv idarəedilməsi.
4. İş axının davamlı inspeksiyası və adaptasiyasından ibarətdir.

Beləliklə məqalənin əvvəlində toxunduğumuz vaxt azlığı məsələsi Agile-da tamamilə əksini nümayiş etdirir. Coach-lar şirkətdaxili görüşləri Agile mərasimlərə aid etməməyi və sərf edilən vaxtı daim nəzarət altında saxlamağı tövsiyyə edir. Arzuolunan məqsədlərə çatmaq üçün aramsız görüşlərin keçirilməsinə ehtiyac yoxdur. Hər bir işi gördükdə ən mühüm üç sual verməmiyimiz kifayətdir:

1. Biz bunu nə məqsədlə edirik?
2. Biz bunu necə edəcəyik?
3. Hansı çətinliklərlə qarşılaşa bilərik?

Agility-nin əsas prinsiplərindən olan «To turn on dime» — On qəpiyin üzərində geri dönmə etmək anlamı da bizim planlamada mühüm yer tutur. Çünki planlama yalnız əvvəlcədən nə etdiyimizi bilmək yox, bir göz qırpımında lazımi dəyişiklikləri də etmək deməkdir.

Məndən mütəmadi soruşurlar: «Niyə sizin saatlar süzülür»? Amma onların məğzi süzülmədə deyil! Məğz ondadır ki, onlar daim düzgün vaxtı göstərir»! © Salvador Dali

Miflərdən üçüncü: Feedback — Tənqidin tayıdır!

Bu dəfə biz daha çox dəyərlərdən danışacağıq. O dəyərlər ki, Agile transformasiyada şəxsən mənim üçün əsasdır.

Bugünkü məqaləmin mövzusu «Feedback mədəniyyətir»dir. Feedback nədir? Şirkət daxilində bu mədəniyyəti necə yaratmaq olar? Səhv yanaşmalardan necə qoruna bilərik? Suallarına bu gün birlikdə cavab axtarmağa çalışacağıq.

Feedback nədir? — Tərəf müqabiliniz, iş yoldaşınız və ya ailə üzvünüzün gördüyü işə/yanaşmaya qarşı rəyiniz/müşahidənizdir. Feedback həm suala cavab (yeni məhsulun araşdırılması zamanı müştərinin cavabları), həm də sadəcə konstruktiv formada insanların bir-biri ilə fikir mübadiləsi şəklində ifadə edilə bilər.

İndi isə gəlin təcrübədə müxtəlif şirkətlərin qarşılaşa biləcəyi vəziyyətləri nəzərdən keçirək. Əminəm ki, bəzi məqamlar sizə tanış gələcək.

1. «Əməkdaşlar həmkarları və management-i ilə hər məsələdə dürüst olmalıdır». Təbii ki, bu çox rahat və utopik səslənir. Bu günə qədər dünya şirkətlərinin əksəriyyəti ənənəvi idarəetmə metodunu tətbiq edir, üstün iyerarxiya olan yerdə insanların şirkətdə öz fikirlərini çəkinmədən çatdırması qeyri-real görsənir. Lakin, N şirkəti bu məsələni necə həll edir: əvvəl İnsan Resurları tərəfindən şirkətdaxili «feedback mədəniyyəti» toxumları əkilir və C-Level ilə ətraflı müzakirə aparılır. Rəhbərliyin bu yanaşmaya olan pozitiv rəyi nəticəsində İR təcrübəni artıq əməkdaşlar arası yaymağa başlayır.
2. «Başımı aşağı salım, öz işimi görüm, mənə hamıdan çox lazımdır»? …Biganəlik! Şirkəti bir komanda kimi və komanda daxilində kommunikasiyanın olmamasını təsəvvür edək. Bunun nəticəsi nə olacaq? Komanda istədiyi məqsədlərə çata bilməyəcək. Bir M şirkəti təsəvvür edin. Bu şirkət Satış Blokunu tamamilə Agile keçirməyə və müxtəlif Squadlara bölməyə qərar verir. Artıq hədəflər ümumi, Squad-ların məqsədləri isə özünə uyğun sahəyə aiddir, amma nəticə etibarı ilə uğur ümumi Satış Blokunun adına yazılır. Biganəlik olduqda, öndə gedən komanda büdrəyən komandaya feedback vermədikdə, ümumi olaraq hamı geridə qalmış olacaq. Statistikaya baxsaq, görərik ki, dünyada şirkətlər hər il işçi axınından, motivasiyasızlıqdan və göstəricilərin aşağı olmasından 450-550 milyard dollar civarında vəsait itirir… Bir-birimizin işindən maraqlı olaq, feedback verək, köməkliyimizi əsirgəməyək. Hamımız üçün əsas şirkətimizin uğuru və onun mənafeyinin davamlı müdafiəsidir.
3. «Sevdiyiniz işlə məşğul olursunuzsa, hər səhər gümrah və müsbət enerji ilə dolu oyanacaqsınız». İşdəki abu-hava olduqca mühüm amildir. Bu da təbii ki, şirkətdə çalışan bütün əməkdaşlardan asılıdır. Məsələn, Warwick Universitenin araşdırılmasına əsasən mənfi enerjiyə düçar olan və həmin mühitdə çalışan əməkdaşlar 10% qeyri-effektiv olur. Üstəlik belə insanlar hər hansı bir fikir və rəyə qarşı çox həssas olur. Odur ki, feedback mədəniyyətini yaratmaq istəyiriksə, ona uyğun mühit yaratmaq lazımdır.
4. «Brain Drain» və ya istedadların davamlı şəkildə şirkəti tərk etməsi (beyin axını). L şirkətində işləyəndə tamamilə totalitar bir rejimdə çalışırdım. Qərarlar gec və yalnız bir şəxs tərəfindən verilirdi. İşlə bağlı hər hansı feedback üsyançılıq kimi qəbul olunurdu. Daxili tədqiqat apardıqdan sonra müəyyən oldu ki, bu şirkətdə işçi axını çox güclüdür… Bu isə öz növbəsində o deməkdir ki, əməkdaşlar dinlənilmir və hər şey staqnasiya vəziyyətindədir (treading water).

Yaxşı, bəs «feedback mədəniyyəti»-ni şirkətdə necə yarada bilərik?

1. «Walk the walk» and «Talk the talk». Yəni gəzə-gəzə və danışa-danışa. Həmkarlarınızdan özünüzə feedback verməyi xahiş edin və özünüz də onlara və idarəedici funksiyalara sahib olan tərəf müqabillərinizə də feedback verin. Çəkinməyin, cəsarətli olun!
2. Peer-to-peer feedback. Komanda yoldaşlarınıza və ya sıx əməkdaşlıq edən insanlara feedback verin. Feedback həm pozitiv, həm konstruktiv, həm də kömək etmək naminə verilə bilər. Öz təcrübəmdən olan bir feedback sessiyasını sizə nümayiş etdirmək istərdim. Burada hər üç feedback növü göstərilib. Təqdimatdan sonra komanda yoldaşlarım mənə yaxınlaşıb öz fikirlərini bildirirdilər:

• «Əla alınıb, super!»
• «Kifayət qədər əyləncəli idi, afərin!»
• «Ümumilikdə yaxşı idi, amma bəzi məqamlara, əsasən də sənin təqdimatlarının sənin iştirakını tələb etməsinə fikir versən yaxşı olar. Sən olmasan və təqdimat elektron poçt vasitəsilə göndərilsə heç kim heç nə anlamayacaq. Təşəkkür edirəm!»
• «Bəyənilsin! Amma gələn dəfə nitqini daha bəsit tərtib et, zəhmət olmasa. İzahın bir qədər mürəkkəb idi».

3. Davamlı feedback-lərin verilməsi. Periodik olan şeylər tədricən yaddan çıxır, amma vərdişin formalaşması üçün davamlılıq lazımdır. Məsələn bizim şirkətdə daimi olaraq heç bir vaxt məhdudiyyəti qoyulmadan Agile Coach-lar arasında, komandalar daxilində feedback sessiyalar aparılır. Feedback vermək istəyi yarandı? Gəl və paylaş. Səhv yanaşmalardan necə qoruna bilərik? Bu vəziyyətdən əsasən iki çıxış yolu var:

• Münasibətlərin şəffaflıq və dürüstlük əsasında qurulması. Feedback veriləndə əminik ki, o, inkişafımız naminə verilib və müqavimət formatına keçmir, deyilənləri töhmət kimi qəbul etmirik;
• İxtisaslaşmış təlimlərin keçirilməsi. Burada əsasən «Avtoritetin təsiri» prinsipi işə düşür (R. Çaldini)

Yekunda yalnış və düzgün konstruktiv feedback nümunələrini qeyd etməklə, məqaləni bitirmək istərdim.

1. Səhv: — «Son göndərdiyin faylda lazımi informasiya natamam göstərilib. Təcili düzəlt!».
   Düzgün: — «Son göndərdiyin faylda əlavə informasiya olsaydı, zənnimcə daha dolğun məlumat olardı. Qərar sənindir».
2. Səhv: — «Komandada çox totalitar rejim yaratmısan. Belə iş getməyəcək».
   Düzgün: — «Fikrimcə komandaya daha çox sərtbəstlik versən, sənə qarşı münasibət də dəyişər, iş prosesində də irəliləyişlərə nail ola bilərsən».

«Müqavimətin qarşısını almaq üçün feedback verərkən şəxsiyyət üzərində yox, görüldüyü iş üzərində fokuslanın».

Beləliklə, belə bir qənaətə gələ bilərik ki, iradla feedback arasında bir əhəmiyyətli fərq var. Hər bir verilmiş feedback, qarşı tərəfin uğuru, mənafeyi və motivasiyasına təkan verəcək bir rəy/müşahidə göstəricisidir. İrad bildirmək, tənqid etmək çox asandır… Lakin konstruktiv feedback vermək üçün insanda cəsarət, dürüstlük və inam olmalıdır.

Ardı var…

 

Yusif Qasımov, Agile Coach