ГлавнаяИнтервьюДмитрий Корчевский: «Нет больше необходимости в людях, которых раньше называли «ходячими энциклопедиями»

Дмитрий Корчевский: «Нет больше необходимости в людях, которых раньше называли «ходячими энциклопедиями»

2 учебных года прошло с момента открытия в Баку STEP IT Academy Azerbaijan. За это время в столице Азербайджана практически не осталось людей, не слышавших о том, чем занимается Академия и какие знания она дает своим студентам. С не меньшим «интересом» относятся к деятельности Академии и конкуренты, корректирующие собственные программы под STEP IT Academy, а то и просто пытающиеся выдать собственные услуги за ее предложения. К сожалению или нет, но пока что ни одна подобная попытка не увенчалась успехом, позволяя STEP IT Academy оставаться эталоном в вопросах получения образования в IT-сфере. О том, как прошли эти 2 года в Академии, в интервью InfoCity рассказывают Генеральный директор Компьютерной Академии STEP Дмитрий Корчевский и директор STEP IT Academy Azerbaijan Алексей Слепцов.

— 2 года назад азербайджанский филиал Компьютерной Академии STEP стал 44-м филиалом в 16 странах. Вы тогда еще говорили, что движетесь к цели в 100 филиалов. И какой путь удалось пройти за это время?

Д.К. Сейчас на разных стадиях, открытых или готовящихся к старту, у нас уже 64 филиала в 18 странах мира. Но пока что официально мы говорим о 55 филиалах. В этом году мы серьезно продвинулись в Европу, открыв филиал в Женеве, охватили все областные центры и крупные города в Украине, запустили сразу 4 филиала в Беларуси. Очень хорошие показатели у нас и в России. Партнер уже начал работу и в Ташкенте. Так что мы планомерно идем к цели в 100 филиалов.

— Понятно, что в постсоветских странах наблюдаются глубокие пробелы в образовании, особенно в сфере IT, но как же Швейцария?

Д.К. Специалисты в IT-сфере нужны везде. И там они оказались нужны не меньше, а я бы даже сказал больше. Безусловно, Швейцария вызывает глубокое уважение своим уровнем банковского сервиса, но, если столкнуться с этим сервисом как клиент, оказывается, что все выглядит совсем не так, как должно было бы быть. В банковском сервисе этой страны используются устаревшие технологии. Если сравнить с Украиной, Беларусью и Россией, то банковская система в Швейцарии работает не так быстро и просто с точки зрения IT-сервисов. Например, в этой стране на открытие счета у нас ушло 3 месяца. Конечно, какие-то интернет-сервисы присутствуют, но они очень и очень примитивные. Фактически нет мобильных приложений, а большинство обращений в банк заполняется вручную. Какие-то подтверждения и вовсе требуется отправить по факсу.

Также следует понимать, что в странах бывшего СССР очень дифференцированная заработная плата в зависимости от области работы. И думать о том, в какую сферу следует пойти, чтобы получать достойную оплату за свой труд, мы начинаем практически со школы. Так, например, заработная плата IT-специалиста может быть в несколько раз выше, чем воспитателя в детском саду. Но чем ближе к классической Европе, тем сильнее растет возможность получать стабильно высокую зарплату, занимаясь любым трудом. Поэтому, при том что это в общем-то не самые густонаселенные страны, люди выбирают профессии попроще. Возникает большая нехватка специалистов в каких-то технологичных отраслях, потому что просто нет людей, которые решили бы пойти в IТ. А вот приезжать туда IT-специалисты из других стран не сильно хотят, так как при равной заработной плате сталкиваются с очень высокими расходами.

— Безусловно, открывая филиалы в разных странах, вам приходится сталкиваться с какими-то особенными нюансами, например, ментальностью. Программа обучения в связи с этим подвергается корректировке?

Д.К. Стажем так, существуют вопросы «косметического фейслифтинга» и глубокого изменения стратегии. Стратегически мы ничего не меняем, а вот «фейслифтинг» и небольшие корректировки с учетом местных потребностей проводим. Но что касается вопроса технологий открытия филиалов, то мы очень серьезно продвинулись за последние 2 года. Я бы даже сказал, что мы не смогли бы практически в полтора раза за это время увеличить количество филиалов, если бы не инструменты, которые у нас появились в распоряжении. По сути, в нашей Академии была изобретена новая система интеграции новых сотрудников или, как мы ее называем, система управления знаниями.

Самой большой проблемой при открытии нового филиала является подбор персонала, то есть не просто набор нужных людей, а процесс передачи им всей необходимой информации для продуктивной работы. У каждого потенциального сотрудника есть два уровня компетенции. Первый — это его уровень компетенции как профессионала, набранный им на предыдущих позициях, а вот второй уровень, касающийся знаний о нашей компании, о том, чем занимается Академия, может быть любым. Например, взяли мы на работу в Академию самого лучшего директора филиала из другой компании, самого лучшего управленца, но с первого дня его уровень компетенции, касающийся нашей компании, нулевой. Он практически ничего не знает о нашем продукте, методиках и методологиях, о наших системах коммуникаций и отчетности, о своей должностной функции, о роли в компании. Какими знаниями он должен обладать, чтобы его компетенция как управляющего филиалом Академии выросла до такого же уровня, как в месте предыдущей работы? Он должен получить массу специфической информации, которая находится внутри компании, начиная от миссии и ценностей, заканчивая четкими скриптами бизнес-процессов. Он должен научиться работать в наших системах, получить точные инструкции о том, например, с чего начинается и как проходит процесс обучения… А это огромнейший массив информации!

Обычно новому сотруднику дают определенное время, чтобы вникнуть в процессы, или поручают человеку, на место которого он претендует, обучить его. Но если этот человек уходит, он ничем не мотивирован. Он не педагог и передать знания не может, а может дать лишь кучу документов, чтобы новый сотрудник в них разбирался самостоятельно. Но в них никто разбираться не будет, точно так же, как и с должностными инструкциями, где, в принципе, все четко расписано. Никто их просто не читает. И в огромных корпорациях, и в маленьких компаниях процесс интеграции нового сотрудника фактически пускается на самотек. Когда я говорил со своими друзьями-бизнесменами на эту тему, то они ответили, что на процесс интеграции нового сотрудника с момента его вступления в должность до того, как он начнет приносить пользу компании, уходит от 2 до 6 месяцев. Серьезно?! Все это время вы платите ему зарплату, а эффекта нет? Но на самом деле и я работал по такому же принципу. Брал человека на работу, приводил его в офис и с привлечением большого числа ключевых сотрудников вкачивал в него информацию. Мы рассчитывали, что эти знания останутся, но никогда не были уверены в этом на 100%.

А.С. Могу добавить про собственный опыт. Когда начинал работу в Академии, то общался с лучшими людьми в компании, набирался знаний. Даже с Дмитрием проводили многочасовые беседы. Я получал информацию, которую не мог сразу применить на практике. Она не была абсолютно бесполезной, но я не понимал, для чего, как и почему реализуются определенные процессы. Сейчас же написана структура, которая в нужный момент дает тебе необходимый поток информации.

Д.К. Приходится отвлекать от работы огромное количество персонала на процесс обучения новых сотрудников. Особенно бывает обидно, когда кто-нибудь, на кого был потрачен месяц интенсивной работой всей команды, говорит: «Знаете, я передумал и не буду работать с вами». И забирает свою заработную плату за месяц, в течение которого он ничего не сделал. Это демотивирует тех, кто его обучал и тратил свое время. Приходит новый человек и начинается все снова. Большая часть компаний пыталась решать этот вопрос через собственные HR-отделы. Изобретали хитрейшие способы, чтобы отобрать лучшего человека, но все равно не было никакой страховки от того, человек не выучит, не перепутает, не разберется, и в итоге не развернется и не уйдет с твоими деньгами. В какой-то момент я понял, что как собственник хочу, чтобы с первого дня человек вышел на работу и был готов на 100%. Кажется, фантастика? Сначала нами была разработана концепция интеграционных треков, у которой нет аналогов. Она состоит в том, чтобы с помощью методологии и определенного ПО, сделать несколько существенных действий до того момента, как вы оформите нового сотрудника на работу.

Любая должность имеет в своей структуре 17 составляющих знаний, которые человек должен принять, чтобы приступить к работе. Но по сути этих знаний может быть любое количество. Мы берем любую должность, например, директора филиала, и задаемся вопросом — какими знаниями должен обладать этот человек и на каком уровне? Должен быть просто ознакомлен со своими обязанностями, знать их наизусть, разбираться в нюансах работы и т.д.? И эти знания «разрезаем» на части, упаковывая их последовательно в тот самый трек, который он, как в детской игре, должен пройти. По мере усвоения знаний, что нужно еще доказать, ему открываются новые этапы. Обычно за 7-10 дней человек в нужных пропорциях и нужной последовательности получает полностью всю информацию. Например, у нас знание 25 преимуществ Академии — это один из элементов трека. В качестве испытания их нужно выучить и воспроизвести. Когда человек готов, то он в течение трех минут их пересказывает на камеру. Потом это видео отправляется ментору. И так далее до того момента, пока испытание не закончится успешно. Этот день и станет первым днем его работы в нашей компании, с этого момента будет начисляться заработная плата. Все это проходит под наблюдением ментора, который теперь, вместо того чтобы уделять обучению этого человека целый день, тратит максимум 3 минуты на проверку пройденного модуля. Он проверяет не только и не столько то, как человек усвоил этот материал, а то, как он это сделал. Пытался схитрить или нет, насколько структурно он подошел к решению или просто угадал. В процессе проверки раскрывается все. Никакой HR-процесс не может дать столько информации о человеке до того, как он приступит к работе.

— Люди не пытаются схитрить, вывернуться в процессе прохождения трека?

Д.К. Невозможно пройти трек не вникая, потому что каждый этап заканчивается интервью, когда ты, смотря в камеру, должен ответить на вопросы. Были, конечно, люди, которые вешали бумажку с ответами и с нее читали, но камера фиксирует такие моменты. Сам факт наличия обмана, — это тоже показатель, потому что мы получаем дополнительную информацию об этом человеке и еще 25 раз подумаем, взять ли его на работу. Иногда люди отвечают неуверенно или нечетко. Чем больше потенциальных сотрудников проходит идентичные треки, тем больше мы видим среднестатистические и явно выраженные позитивные и негативные показатели. Много информации дает и сравнительный анализ. Так что без ложной скромности я могу сказать, что наша методика треков — это изобретение века, значительно облегчающее решение кадрового вопроса. Технология позволила оцифровать знания, которые делают каждого человека в компании особенным.

— Давайте вернемся в Баку…

Д.К. Если говорить о Баку, как о городе, то он растет. (Улыбается). Филиал растет быстрее, чем город. Я так понимаю, что в новом учебном году в Академии уже не будет свободного места для новых студентов. Сегодня мы ведем переговоры о расширении, обсуждаем возможности для роста. А такая необходимость есть как в новых помещениях, так и новых продуктах.

А.С. Серьезно стоит вопрос с педагогами. В Баку их можно найти с большим трудом, тем более что сейчас необходимы не просто преподаватели, а люди с высоким уровнем квалификации. Количество специалистов с практическим опытом на рынке настолько низкое, что мы не можем даже отобрать их по необходимым для работы в Академии критериям.

— А студенты, окончившие Академию, не могут сразу стать преподавателями?

Д.К. В Малой Академии могут. Педагог, который может обучать, — это в первую очередь эксперт, имеющий практический опыт, а не теоретический. К тому же он не только должен пройти квалификацию и быть обучен как педагог, у него должна быть и склонность к этому. Если мы еще можем найти студентов со склонностью к педагогике и передаче знаний, то квалификацию практическую нужно еще наработать. Поэтому мы не можем брать преподавателя для взрослых из числа выпускников Академии. Они просто не обладают необходимым уровнем экспертизы.

А.С. Но я хочу сказать, что главная стратегия, которую мы приняли в Азербайджане, исполняется на максимальном уровне. Рост учебного заведения — это долгий процесс. К тому же, студенты второй раз привозят награды с Чемпионата Golden Byte. Три серебренные награды в 2018 году показывают насколько мы конкурентоспособны. Уверен, что в Баку еще много идей. На сегодняшний день Академия делает очень много по сравнению с остальными учебными заведениями, где просто нагружают детей знаниями, как полку книгами. А что с этим делать дальше — никто не знает.

— И как будет развиваться Академия дальше?

Д.К. Сейчас мы открыли во Львове полноценный университет с особенной программой и надеемся, что через 1-2 года такой же вуз начнет работать в Баку. Кроме обычной программы, присущей IT-вузам, планируем запустить там трансграничные предметы, например, IТ в экономике, IТ в юриспруденции и т.д. Потому что в пограничных областях сейчас наблюдается острая нехватка кадров и там самый большой потенциал. В Украине, например, уже используются боты, которые подают жалобы в суд или оформляют документы на ДТП, регистрируют заявки в ряде инстанций или работают по принципу «открытого окна». Боты подают документы, заменяя большую часть юристов, присутствие которых требовалось при решении ряда вопросов. Чем больше алгоритмов будет в процессе, тем проще будет нам всем жить. Но ведь кто-то должен их писать, обслуживать и, самое главное, зарабатывать на этом. В этом году мы откроем такие вузы еще в Харькове, а потом в Днепропетровске и Одессе. И очень приятно, что правительство дало нам карт-бланш на этот эксперимент.

Хочу отметить, что это не филиалы Академии, а именно высшие учебные заведения с бакалавратурой и магистратурой. Здесь абсолютно новая программа, новый подход к образованию, особенно в магистратуре, куда подбираются эксперты, которых по пальцам можно посчитать в мире. Будут такие специальности, как, например, машинное и глубинное обучение, компьютерное моделирование, блокчейн, искусственный интеллект, дополненная реальность и т.д. Поэтому мы ждем, когда прокачаются наши дети, которых мы обучаем с помощью совершенно иных подходов, чтобы они включились в этот процесс. Кстати, в Академии сейчас меняется и парадигма взаимодействия со студентами. Теперь используется не только мотивация и «дружеское похлопывание по плечу», а четкие системы правил и жесткая оценка работы детей. Не справляющихся просим покинуть учебное заведение. Мы больше не имеем времени и желания тратить силы, а деньги перестали играть для нас главенствующую роль. Если сейчас мы позволим студенту расслабиться, то он «заразит» этим отношением других. А если покажем, что не будем терпеть халтуру, то и остальные примут правила игры и добьются желаемых результатов, став эффективными специалистами по окончании Академии. Ведь если мы не будем выпускать специалистов, то в Академию просто перестанут приходить новые студенты.

— Претензии от родителей в таких случаях поступают? И надо ли мотивировать родителей тоже?

Д.К. У нас в договоре все прописано. Если человек не хочет учиться, зачем мы должны тратить на него свои силы? Я считаю, что родители отдают к нам детей не для того, чтобы они хорошо время проводили. Пусть тогда покупают им билеты на концерты, в кино. Если же они хотят получить результат, сделать из ребенка, условно, олимпийского чемпиона, то должны быть готовы к тому, что ребенок будет работать, в противном случае я не смогу обещать, что он чего-то добьется. А что касается мотивации… Никто же не мотивировал родителей олимпийских чемпионов. Это вопрос воспитания. Мы не можем взять на себя эту функцию, но знаем, кто может, и поэтому должны быть абсолютно честными с родителями. Я не считаю справедливым, глядя в глаза родителю плохого студента, говорить: «Не переживайте, а только платите». Я не буду этого делать, но могу подсказать, что нужно сделать, чтобы из него получился хороший специалист.

— 2 года назад таких ноток в вашем разговоре не было…

А.С. Мы набрали темп. Когда только открывались, не могли себе позволить выбирать. Но пришли к тому, что имиджевые потери ничем не восполнишь. Мы отдаем свои силы и, если кому-то просто лень заниматься, не можем позволить ему портить нашу репутацию. Когда студенты принимают наши правила игры, происходят чудеса. Они сразу становятся конкурентоспособнее, просто поменяв свою жизненную стратегию.

Д.К. Есть люди, которые когда-то уходили со скандалом, но прошло 2 года, и они вернулись. Я хочу, чтобы люди платили за то, что в Академии их учат, а не за то, что они учатся в Академии. И в этом случае они начинают от нас требовать хороших педагогов, хорошие компьютеры и т.д. Студенты, которые хотят учиться, начинают и более ответственно ко всему относиться. Поэтому нам интересно с ними.

— За время работы филиала Академии в Баку вы заключили массу меморандумов о сотрудничестве. Какую пользу они приносят?

А.С. Последний пример такого сотрудничества — компания Sinteks. Один студент уже официально трудоустроен в этой компании после прохождения их специализированных тестов, а 6 человек находятся там на стажировке. По остальным соглашениям у нас практически такая же ситуация. Студенты Академии еще на стадии обучения получают хорошие шансы для трудоустройства. Фактически все студенты третьего семестра работают и это относится ко всем специальностям, которым учат у нас. Мы сами активно помогаем им найти работу или организуем стажировку в почти 20 компаниях, с которыми у Академии есть договоренности.

— В Академии сейчас работают над какими-то новыми проектами?

Д.К. Да, у нас еще несколько новых и очень интересных проектов. Основной, это, пожалуй, X-Lab — проект развития ребенка, который с этого года стартует сразу в четырех городах. Педагогам, использующим инновационные подходы в работе, известны техники развития качеств ребенка или, как их называют, Soft skills. Но мы решили пойти дальше, занявшись развитием конкретных навыков, как память, зрение, скорочтение, внимание и т.д. Это навыки, которые отлично развиваются в детском возрасте и делают человека эффективнее в будущем, формируя у него некие сверхспособности. Это именно навыки, а не применяемые человеком приемы, как, например, в случае с памятью, метод Цицерона или метод ассоциативного ряда. Зная эти технологии, можно запомнить число «Пи» до 100 знаков после запятой, но это не дается автоматически легко, как, например, катание на велосипеде. А мы хотим дать детям такие навыки, чтобы у них это получалось легко и просто. Память, внимание, мышление, креативность — это все просто приемы, которым нужно научить, а потом трансформировать в навыки. И именно дети показывают в этом направлении фантастические результаты. С ними все это происходит без какой-то магии, вполне реально.

Также мы запустили проект по бизнес-образованию и сейчас работаем над тем, чтобы совместить его с обучением в средней школе. Наша цель — сделать в итоге школу, о которой мы как родители мечтаем. Ведь любая, даже самая лучшая школа сегодня готовит выпускников для мира прошлого. Но мир изменился, он не такой, как в прошлом, и школа должна быть построена на парадигме подготовки к навыкам будущего. Раньше нас учили запоминать информацию, а сама школа строилась вокруг знаний, но просто знания перестали быть ценностью. Теперь, с появлением компьютеров, это преимущество ушло в прошлое. Знания как ценность перестали быть уникальными и нет больше необходимости в людях, которых раньше называли «ходячими энциклопедиями». В центре образования сегодня должны быть ценности, которые человек может дать обществу. Это может быть продукт, проект, идея, что-то, что полезно обществу, за что общество готово платить в том или ином виде.

Подключитесь к Nar TV и получите бесплатный тюнер!
В странах Балтии продукцию Samsung можно купить за криптовалюту
Оформление подписки
Оформить подписку на журнал InfoCity вы можете заполнив приведенную
ниже форму. Стоимость одного выпуска — 2 маната.
Ваше имя
Адрес доставки журнала и номер телефона для контактов
Число месяцев подписки
Благодарим вас за подписку!