ГлавнаяИнтервью«По мере того, как азербайджанским компаниям будут требоваться всё более предсказуемые результаты, управление проектами будет становиться залогом успеха»

«По мере того, как азербайджанским компаниям будут требоваться всё более предсказуемые результаты, управление проектами будет становиться залогом успеха»

Сегодня достаточно сложно выделить одну или несколько отраслей, в которых применяется такая дисциплина, как управление проектами (Project Management — PM). Формально изначально управление проектами получило развитие в сфере разработки сложных систем для нужд обороны и крупного строительства, а также инженерных конструкций, но сейчас вышло далеко за пределы этих специализированных областей. Управление проектами как дисциплина применяется везде — от создания лекарств до информационных технологий и проектов организационных изменений. Дисциплина стала одним из путей мышления, методом руководства, позволяющим организациям разбивать сложные действия в соответствии с определенной иерархией, присущей одной конкретной отрасли. А о том, насколько сильно нуждается в ее освоении локальный IT-рынок, мы беседуем с нашим соотечественником, гражданином Канады и президентом собственной консалтинговой компании Thinktank Consulting Джамалом Мустафаевым (Jamal Moustafaev).

— Джамал, почему именно управление проектами стало сферой ваших интересов? Расскажите, пожалуйста, что послужило причиной прихода в этот бизнес?

— Мои родители переехали в Канаду 1990 году. В Баку я успел получить лишь среднее образование в школе №160. Уже в Ванкувере в одном из лучших в Северной Америке университетов Simon Fraser University получил степень магистра в области финансов. Но интернет-бум, начало которого совпало с моим определением в карьере, сыграл роль в выборе первого места работы. Им стала небольшая интернет-компания, куда я устроился в отдел управления проектами. Позже пререшел работать в HSBC Bank Canada. В списке мест моей предыдущей работы числятся также Kodak, Best Buy и Accenture. Основную часть своей карьеры, пока я был наемным работником, провел в IТ-секторе в частных компаниях, которые разрабатывали программные продукты, решения для электронной торговли, предлагали интернет-услуги. Таких компаний сегодня немало и в Азербайджане, так что карьера моя практически схожа с карьерой массы знакомых, начинавших в эти годы строить бизнес и на родине. В 2004-2005 году корпоративная жизнь мне, честно говоря, надоела, и я серьезно задумался о том, чтобы создать собственный бизнес, тем более, что опыта в сфере PM было достаточно. Сначала с постоянной работы я перешел на контрактную основу, а затем начал разрабатывать собственные курсы по управлению проектами.

— Вы говорите про собственные курсы. Наверняка они опираются на какие-то общемировые методики с учетом собственного опыта.

— Безусловно, и их не так мало в мире. Сейчас на этом рынке доминирует американская организация Project Management Institute, которая является законодателем мод в сфере управления проектами. Они разработали собственную методику, но, чтобы освоить ее, требуется немало времени и дополнительных знаний. Их руководства подойдут, например, для NASA, где разрабатываются многомиллиардные проекты, описание которых только занимает 500 и более страниц. В среднестатистической компании все эти нюансы попросту не нужны и становятся отвлекающим от основной цели фактором. Я поставил перед собой цель — написать не очередную Библию по управлению проектами, а подать информацию доступным языком, вычленив все самое необходимое. Моя методика впервые была опробирована в ванкуверском порту, на достаточно большом проекте, с которым они просто не справлялись, используя традиционные методы, но об этом чуть позже. Такое сотрудничество оказалось полезным и для меня, так как помогло осознать необходимость написания книги. Мне очень повезло, так как удалось заинтересовать идеей J. Ross Publishing (www.jrosspub.com) — одно из ведущих издательств в США, занимающееся технической литературой. Несмотря на то, что на рынке уже представлено огромное количество книг по управлению проектами, моя идея им понравилась, и книга была издана в сентябре 2010 года. Сегодня книга «Delivering Exceptional Project Results: A Practical Guide to Project Selection, Scoping, Estimation and Management» доступна в Amazon. Издание очень хорошо было принято читателями, а также получила положительный отзыв от одного из гуру PM-бизнеса, которым является профессор Гарольд Керцнер. Не буду скрывать, что именно издание книги послужило толчком для развития моего бизнеса. Вторая книга должна выйти в I квартале 2014 года, а сейчас я работаю над третьей, посвященной именно управлению портфелем проектов компании, совмещая ее написание с плотным графиком проводимых тренингов и консультаций.

— Какова география деятельности PM-консультанта? В какие страны и как часто вас приглашают для проведения тренингов?

— Еще раз отмечу, что специализированная техническая литература в основном пишется для каких-то маркетинговых целей. Этой целью для меня стал выход на более высокий уровень, в том числе и коммуникаций. Дело еще в том, что моя книга разделена на две части — управление проектами и управление портфелями проектов. По первому направлению существует очень много книг и масса специалистов предлагают тренинги в этой области. Написавших же книги на тему управления портфелями проектов в мире всего человек 10. Это сработало, потому что после издания книги меня начали приглашать различные компании, которые занимаются организацией тренингов на глобальном уровне. Я побывал в ОАЭ, Великобритании, США, Малайзии, Брунее, Германии, Франции, Швеции, Дании, Италии и, конечно же, в Азербайджане. За это время я прочитал курсы в министерстве обороны США, в компании Siemens в Германии, в TeliaSonera в Швеции и т.д. На родине впервые моим предложением заинтересовались в Azercell, потом уже я получил приглашения прочитать курсы в таких компаниях, как R.I.S.K., Ultra, Simbrella и Azerfon.

— Давайте перейдем конкретно к вашей методике, вернее, к услугам, которые предлагает ваша консалтинговая компания Thinktank Consulting.

— Сервисы моей компании я называю «ведерками». Всего их три. Первый рассматривается в случае, когда какая-то компания в один прекрасный день получает задачу по реализации огромного (по стандартам этой компании) проекта. Приведу в пример ванкуверский порт, который уже упоминался выше. Это небольшая организация, где работает порядка 200 человек. Полученный проект на сумму в 1,5 млрд. долларов для них оказался огромным. В рамках Азербайджана такая ситуация выглядела бы немного иначе, так как для среднестатистической телеком компании, где штат сотрудников достигает 500-700 человек, огромным проектом можно было бы считать решение на сумму 10-20 млн. Так вот, в этот момент в компании осознают, что надо что-то делать. Один вариант — они понимают и признают, что внутренних знаний недостаточно и существует проблема с тем, как вести проект. Но, к сожалению, этот тренд встречается реже всего. Часто происходит так, что управление компании не осознает возможных проблем впоследствии, и считает, что как-нибудь справятся с проектом собственными силами. Как показывает практика, такие проекты в итоге страшно запарываются. И причины вполне банальны — об этом они не подумали, того не учли и т.д. Проект, как я люблю выражаться, «рисуется на салфетке», но это проходит лишь в редких случаях и в итоге все равно грозит крахом.

Второй сервис Thinktank Consulting предлагает в случае, когда компании понимают, что в будущем у них намечается не один сложный проект, а сразу несколько. Обычно мне говорят, что «мы созрели до такого уровня, когда понимаем, что управление проектом необходимо. Не мог бы ты придти и разработать методику под нас, которая соответствует мировым стандартам, но является более упрощенной по сравнению с основным руководством по PM и более приспособлена под наши нужды?».

И третий сервис — это услуга, которая вытекает из второго «ведерка». Допустим, я расскажу небольшой группе сотрудников, что такое PM. Они придут с предложениями, запросами и т.п. к президенту компании, а он вообще не понимает, о чем идет речь. Приведу образный пример, конечно, примитивный, но это очень часто случалось в моей практике с компаниями, где попросту отсутствует культура PM. По истечении первой недели ориентаций, вице-президент компании вызывает меня к себе, и говорит, что хочет осуществить проект как можно скорее, при этом потратив как можно меньше людских ресурсов и денег. Я этот сценарий в шутку называю «Хочу Ferrari завтра за 500 долларов». Я попытаюсь объяснить, что за 500 долларов я могу предоставить завтра только «велосипед». Если вы готовы немного подождать, то получите BMW, а если времени будет больше и сумма немного возрастет, то это будет Ferrari. Он смотрит на меня и говорит: «Ты меня видимо не понял, я хочу Ferrari завтра и за 500 долларов!». По сути, все мои сертификации и опыт в этом случае бывают выброшены в мусорную корзину. Поэтому пригласить к управлению проектами, а тем более к управлению портфелями проектов, без объяснения, что это такое — практически провальная инициатива. Третий сервис включает в себя интенсивные тренинги по управлению проектами и по управлению портфелями проектов, поэтому и предлагается для верхних эшелонов руководства компаний, и помогает им понять специфику PM.

— И какие их этих трех сервисов вы предлагаете сегодня при работе с локальными компаниями?

— Некоторым компаниям — все три. Даже от одной организации поступила заявка на то, чтобы я полностью в течение трех месяцев вел проект, разработал его и обучил людей. Многие просят провести только тренинг, считая, что дальше их сотрудники разберутся самостоятельно. Все очень сильно зависит от понимания серьезности данной проблемы владельцами компании и, к сожалению, в Баку я сталкивался с тем, что в большинстве крупных организаций (как частных, так и государственных) пока не полностью осознают масштабы возможных последствий. Пусть даже начальная стадия реализации проекта может протекать прекрасно, но в одночасье все может рухнуть, тем более, что в IТ-мире все происходит очень быстро. Примеров, когда очень хорошие проекты из-за плохого планирования, разваливались и в итоге приводили к банкротству компаний, в мировой практике предостаточно. Ярчайший из них — строительство туннеля под Ла-Маншем. Частной компании был выделен бюджет в 5 млрд. фунтов стерлингов, но ввиду неверного планирования расходы были превышены практически вдвое. Прогорела компания, под угрозой оказалось осуществление самого проекта, и правительству пришлось вмешаться. Конечно, за счет налогоплательщиков, чьи деньги и были потрачены на спасение ситуации.

Ведь что такое проект вообще? Это какое-то начинание, которое, что очень важно, имеет четкие определения начала и завершения, преследующее цель в итоге предоставить уникальный продукт или сервис. Например, постройка комплекса Flame Towers в Баку — это проект, соответствующий всем перечисленным требованиям. Массовая продукция, например, сигареты или чипсы — это не проект, так как их производство имеет четкое начало, но не имеет срока окончания, а сами продукты не являются уникальными. Управление проектом — это целый свод наук, который включает в себя и разработку технического задания, и бюллетирование, и постановку расписания, и HR, и коммуникации. Всего выделяют девять таких областей знания, и я лишь привел основные. Но прежде всего — это планирование.

Приведу очередной пример. Подумайте, сложно или легко разработать программное обеспечение для банкомата? Это же не просто вставить пластиковую карточку и получить 20 манатов. Может быть, это карта этого банка, а что должна делать система, если карта другого банка? Хорошо, если азербайджанского, а если это карта канадского банка? Следующий этап — набор PIN-кода и т.д. В Азербайджане банкомат сразу предложит выбрать язык интерфейса, а в Канаде, если я пришел в свой банк снять деньги, система уже знает, что я предпочитаю английский, а не французский, и по умолчанию выводит его. Что делать, если я набрал код три раза неправильно? Если карточка остается в банкомате, то какое сообщение выходит на экран? Будут ли мне предложены разные валюты и по какому курсу? Какое сообщение выдаст банкомат, если я хочу снять 63 маната, а в нем закончились купюры номиналом в 1 манат? Это мы говорим только о снятии денег с собственной карточки. А что будет, если я подойду к банкомату, только чтобы проверить свой баланс? И т.д. и т.п. Так что все, что кажется простой вещью с точки зрения обывателя, на самом деле является огромным алгоритмом. Это и есть техническое задание, разработкой которого занимаются постановщики задач. Люди, работающие над проектом, должны убедиться, что вся эта работа проделана. И так на всех стадиях управления проектом, таких как собственно инициация проекта, планирование, контроль и его закрытие. Но основная масса работы, конечно, приходится на планирование.

Работа с портфелями проектов — это уже другое измерение и методика рассчитана на высшие эшелоны руководства компаний. Здесь рассматриваются вопросы того, какие проекты компании выбрать, а к каким приступать не стоит. То есть прививается умение грамотно оценивать свои возможности не только в плане «потянем или не потянем», а, например, какие 2-3 проекта из 50, казалось бы очень интересных и доходных, будут представлять особую ценность для компании. Прекрасная система управления портфелями проектов на государственном уровне построена в Катаре. Думаю, что руководству нашей страны следует обратить на это внимание, хотя, как я убедился, примеров удачного управления проектами в Азербайджане немало, особенно там, где участвуют иностранные специалисты. Среди примеров — Flame Towers, Crystal Hall, трасса от аэропорта до Баку и т.д.

Но и примеров неудач в сфере управления портфелями проектов в мире тоже достаточно много, особенно в сфере технологий. Например, электрические самокаты Segway. С точки зрения PM это был идеальный проект, который был выполнен вовремя, уложился в бюджет и т.п. Проблема – было продано только 5000 таких транспортных средств. Допустим, вы создали что-то, способное передвигаться со скоростью 20 км/ч. Прекрасно! Но в мире этот проект приравняли к автомобилю, обязав пользователей получать специальные водительские права. Спросите среднестатистического человека, захочет ли он купить что-то за 6-7 тысяч долларов, что ездит со скоростью 20 км/ч, и при этом получить специальные права. Учитывая то, что обыкновенные права у меня уже есть, я могу купить подержанный, но не очень «убитый» автомобиль. Кто в этой ситуации будет покупать Segway? И этот проект прогорел, хотя его позиционировали чуть ли не как следующее великое изобретение после компьютера, который окажется в силах изменить мир. И сегодня мы видим Segway только в аэропортах и на выставках, потому что с точки зрения управления портфелями проектов это была очень недальновидная идея.

— Понятно, что в рамках небольшого интервью очень сложно давать какие-либо рекомендации. Но в нескольких словах можно хотя бы задать вектор, в направлении которого должны идти компании, только начинающие серьезно работать в сфере управления проектами?

— Очень мало компаний сегодня еще осознает необходимость тщательного планирования и правильно подходит к распределению ресурсов. Я знаю стартапы, работа которых, основываясь на примерах HP и Apple, начиналась в гаражах, но на самом деле 99% из них не приводят к созданию нового Google, а 65% и вовсе перестают существовать спустя 4 года. Одной из причин провала является именно то, что люди не пытаются освоить такую дисциплину, как РМ. Например, основываясь на личных наблюдениях, могу сказать, что точкой перегиба в основном становится момент, когда компания переходит рубеж в 10 млн. долларов дохода в год. Амбиции зашкаливают, но работа ведется в прежнем ключе: «нарисуем что-то на салфетке, вдруг получится». Да, это иногда сработает до какого-то предела, но, например, в планировании проектов на сумму 100 млн. долларов такая схема неприемлима. Тут другая весовая категория и другие требования. По сути, вы с дворовой футбольной площадки попадаете в Лигу Чемпионов. Когда вашим клиентом становится Google, Microsoft или Amazon, варианты с салфеткой неуместны. Это одна из основных проблем IТ-бизнеса в той же Северной Америке, и мало кто из топ-менеджмента новообразовавшихся компаний это понимает. Поэтому стартапы закрываются один за другим.

Что же касается Азербайджана, учитывая то, что я уезжал еще из Советского Союза, здесь меня очень приятно поразило, какой огромный путь страна проделала всего лишь за 20 лет. И на фоне этого мне очень приятно, что топ-менеджмент локальных компаний готов признаться в том, что чего-то не знает. В Баку я часто слышу фразы вроде «Джамал, я уважаю тебя как специалиста в этой области — приходи и объясни». Например, в Европе подобное признание считается неуместным, так как руководители боятся потерять свое лицо. Дисциплина управления проектами востребована и в банковском секторе страны, и в телекоммуникационной отрасли, и в строительных организациях, и в IТ-секторе. Проблемы с проектами есть, и многие об этом пока не знают, потому что пока не сталкивались с определенным уровнем. Сегодня мы все еще видим много стихийности в том, как выбираются проекты, как они управляются, и каким образом применяются их результаты. По мере того как азербайджанским компаниям будут требоваться все более предсказуемые результаты, управление проектами будет становиться залогом успеха. Обращайтесь, с удовольствием помогу!

Контактные данные:
E-mail: info@thinktankconsulting.ca или jmoustafaev@shaw.ca
Телефон: +1 778 995 4396

Компания MONT провела в Баку мультивендорный семинар
Сервис hopTo компенсирует отсутствие Microsoft Office на iPad
Оформление подписки
Оформить подписку на журнал InfoCity вы можете заполнив приведенную
ниже форму. Стоимость одного выпуска — 2 маната.
Ваше имя
Адрес доставки журнала и номер телефона для контактов
Число месяцев подписки
Благодарим вас за подписку!